چابکی

چابکی، خلاقیت و نوآوری در مسیر موفقیت آدانیک

هفته نامه اقتصاد نوآوری کارنگ در شماره­‌ی اخیر خود، گفت و گویی داشته است با علی حاجی­‌زاده مقدم مدیر عامل آدانیک. حاجی زاده مقدم چابکی و خلاقیت را دو عامل اصلی موفقیت این شرکت عنوان کرده است که طی این سال‌­ها با کوچک نگه داشتن اندازه شرکت، این ویژگی­‌ها همواره حفظ شده­‌اند. او در بخشی از این گفت و گو در همین‌­باره توضیح می‌­دهد:

«یکی از اصولی که ما از ابتدا رویش تأکید داشتیم و از مانیفست چابک گرفته شده، اصل سادگی (Simplicity) است، به این معنی که کارهایی را که انجام نمی‌دهیم، به بیشترین حد خود برسانیم. در واقع از خود پرسیدیم که آیا به عنوان یک شرکت نرم افزاری، هدفمان تولید هرچه بیشتر نرم افزار است؟ عده­‌ای فکر می‌­کنند جواب این سؤال باید مثبت باشد و شرکت تولیدکننده نرم افزار مانند تولیدکننده چیپس است که عملکردش با تعداد بسته های چیپسی که تولید کرده، سنجیده می‌شود. در حالی که در شرکت نرم افزاری، تعداد سیستم خط نرم افزار تولیدشده (Line of Code) حجم فیچرها و… نه تنها ایجاد ارزش نمی­‌کند، بلکه موجب دردسر نیز می­‌شود.»

او در ادامه در خصوص حفظ اصول چابکی و خلاقیت حتی به قیمت نه گفتن به پروژه­‌های بزرگ، این نکته را عنوان می­‌کند:

«بزرگ شدن در ظاهر جذاب است ولی به معنای ازدست دادن چابکی و پیدا کردن سلسله مراتب و بوروکراسی است که تصمیم گیری را کندتر می کند. بنابراین تلاش کردیم اندازه شرکت و تعداد پروژه ها را در حد بهینه­‌ای که برخی ویژگی­‌هایمان حفظ شود، نگه داریم و متناسب با آن کارمان را انجام دهیم. این نکته را هم تأکید کنم که مدل فعالیت شرکت ما پروژه محور نبوده، بلکه محصول محور بوده است. اگرتوسعه‌­ای هم انجام می­‌دهیم، این توسعه حول محصول اصلی رخ می­‌دهد و فیچرهایی به آن اضافه می‌­شود.»

در بخش دیگر گفت و گو، حاجی­‌زاده در پاسخ به این پرسش که در طی هشت سال فعالیت آدانیک چه روندهایی برای ارائه سرویس و خدمات به مشتریان شناسایی و بررسی شده­‌اند، اینگونه توضیح می‌­دهد:

« مدیریت مالی شخصی است. دیدیم این موضوع در دنیا ترند شده و بانک­‌ها وارد فضای تحلیلی شده‌اند و بر اساس داده های مشتری، امکان تولید دانش از این داده خام به کاربر داده می­‌شود. حوزه نوآوری باز هم جزو ترندها بود. نه تنها بانک‌ها بلکه برخی از سازمان‌های بزرگ دیگر به این نتیجه رسیده بودند که آن قدر بازار و نیازهای آن و شرایط رقابتی و تکنولوژی پیچیده شده که اگر سازمانی به تنهایی بخواهد برای انجام هر کاری فکر کند و محصول مورد نظر را طراحی کند، یا از رقبا عقب می‌افتد یا ناچار است هزینه های زیادی صرف این بخش کند. بنابراین این سازمان‌ها به این سمت حرکت کردند که از توان خلاقیت و نوآوری شرکت‌های استارتاپی و کوچک کمک بگیرند. این ارتباط گرفتن برایشان چالش بود. لاین مدیریت دسترسی، مدیریت کانال، اپن بنکینگ و موارد مشابه،در اثر شناسایی این نیاز شکل گرفتند. ما جزو اولین‌هایی بودیم که در این حوزه کار می‌کردیم.»

 

چابکی

در ادامه این موضوع مطرح شد که چطور با توجه به اندازه­‌ی کوچک شرکت، طرف‌های همکار و شرکت‌ها و سازمان‌های طرف حساب آدانیک به استفاده از سرویس‌های ارائه شده­­‌ی آدانیک روی آورده­‌اند:

« اول از همه باید برای محصولی که می­‌خواهید ارائه دهید، اولین مشتری پذیرای خود (Early Adopter) را داشته باشید. این مشتری فرد یا شرکتی است که نیازی جدی دارد و حاضر است برای رفع آن هزینه کند. فروختن چیزی به کسی که دنبال آن نگشته، سخت است. شانس ما این بود که بانک آینده را به عنوان اولین مشتری خود داشتیم. مدیریت آی‌تی بانک آینده در آن زمان این دیدگاه را داشت که کارش شرکت‌داری نیست و بهتر است از شرکت‌های کوچک که خلاق‌تر هستند، حمایت کند تا هر دو طرف رشد کنند. از سویی دیگر، ممکن است کوچک بودن اندازه شرکت، خریداران سرویس را نگران کند که نتوانند به چنین شرکتی تکیه کنند. یک شرکت کوچک باید ویژگی‌هایی داشته باشد تا بتواند سازمان‌های بزرگ را قانع کند این ریسک را بپذیرند. نقاط قوت چنین شرکتی باید چابکی، خلاقیت و قیمت پایین‌تر باشد. البته اعتماد هم به مرور ساخته می‌شود و این اتفاقی است که برای آدانیک افتاد.»

در پایان علی حاجی‌­زاده مقدم، چشم­‌انداز آدانیک در سال‌­های پیش­رو و سهمی که از بازار در نظر دارد را اینگونه عنوان کرد:

«ما پیش تر برای حوزه بانکی هدف گذاری کرده بودیم که به آن رسیده‌ایم و در حال حاضر به هشت بانک سرویس ارائه می‌دهیم. از نظر تعداد بانک‌ها هم هدفمان بیش از این نبود، زیرا قرار است مزیت ایجاد کنیم و اگر یک سرویس همه جا شبیه به هم باشد، دیگر برای کسی مزیت به حساب نمی‌آید. به علاوه اگر تعداد مشتری‌هایمان در این بخش افزایش یابد، شرکت به ناچار بزرگتر خواهد شد، در نتیجه چابکی و خلاقیت ما کاهش پیدا می‌کند. اما هدف‌مان این است که محصول‌مان در همین بانک‌ها پراستفاده‌تر شود که به این معنی است که مردم بیشتری از آنها استفاده کنند. در حال حاضر  ۱/۵ میلیون نفر از طریق بانک‌های مختلف از سرویس‌های ما استفاده می‌کنند و قصد داریم با همین بانک‌ها این تعداد را طی نهایتاً دو سال به پنج، شش میلیون نفر برسانیم. به علاوه در احراز هویت دیجیتال سجام به تقریباً نیمی از کارگزاری‌ها سرویس ارائه می‌دادیم و حالا می‌خواهیم به حوزه‌های دیگری وارد شویم و با کسب و کارهای خصوصی و صرافی‌ها و… تعامل کنیم. در این حوزه شرکت شاکیلید را شکل داده‌ایم که به طور تخصصی روی سرویس احراز هویت و امضای دیجیتال متمرکز است. مدل تجاری مطلوب ما در آدانیک این است که به سمت ارائه یک سرویس مشارکتی در حوزه فین تک حرکت کنیم. به این شکل که ابزارها و همکاری‌های تجاری و برند و تیم و یوزربیس ما در قالب چیزی مثل نئوبانک بتواند سرویس‌های متمایزی ارائه دهد. ما تا الان ابزارساز بوده‌ایم و حالا می‌خواهیم سرویس ساز باشیم. این بستگی دارد به اینکه آیا می توانیم Early Adapter و شرکای تجاری متناسب با این مدل تجاری را اینجا پیدا کنیم یا نه. البته گزینه‌هایی داریم که در حال تعامل و بررسی آنها هستیم.»

نسخه‌ی کامل این گفت و گو را در شماره سی و دوم هفته‌نامه کارنگ بخوانید.

 

 


منبع: هفته نامه اقتصاد نوآوری کارنگ

تهیه و تنظیم: ارژنگ طالبی‌نژاد

میانگین آرا: 0 / 5. شمارش رای‌ها: 0

1 دیدگاه در “چابکی، خلاقیت و نوآوری در مسیر موفقیت آدانیک

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.